Verdwalen in de matrix organisatie

Din 25 mei 2010, 20:15

Door Rob Vinke - 25-05-2010

Rob Vinke is geen fan van de matrix als organisatievorm. Tenzij werknemers de flexibele matrix kunnen dienen.

De weg kwijt
Vooral in grote organisaties kom je als besturingsmodel de matrix tegen. Feitelijk staan er twee werkelijkheden als dominante waarden tegenover elkaar. Ze willen tegelijkertijd overheersend aandacht.

Omdat je in een matrix als medewerker aan meer dan één personen rapporteert, liggen er dagelijks conflicten op de loer. Je kunt immers niet twee heren dienen. Wie wint er vandaag? Telkens weer wordt de matrix als dé oplossing gelanceerd en telkens weer mislukt de praktische uitvoering.

De doolhof van de matrix
Vaak komen in een matrix de sturing vanuit een indeling in specialismen, en de sturing vanuit een indeling in verschillende markten bij elkaar. In dergelijke situaties staat de markt, de klant, voor het handelen hier en nu, en is de sturing vanuit professies, het vak, meer gericht op kwaliteit gericht op een langere termijn.

Je moet immers verstand hebben van de specifieke klant en je moet verstand hebben van je vak. Die twee krachten komen in een matrix samen en dat leidt tot grote verwachtingen en permanente botsingen.

Ook zie je de matrix als organisatievorm als de staande organisatie met de aandacht voor continuïteit, verenigd moet worden met een veelheid aan belangrijke projecten waarmee de organisatie zich wil vernieuwen.

In dit dubbele krachtenmodel kan de medewerker verpulverd worden tussen twee molenstenen. De belangen conflicteren. Er worden procedures bedacht die trachten op een pientere manier de besluitvorming te geleiden, maar de ontstane papierwinkel werkt eerder vertragend en lost het onderliggende conflict niet op.

Slimme medewerkers kunnen in dit machtsvacuüm hun gang gaan. Ze kunnen altijd wijzen op het grotere belang van de sturing vanuit het andere vlak van de matrix. Zo leidt de dubbele sturing tot een nulsturing.

Beoordelen is een heikel punt. Wie heeft er nu een goed inzicht van de werkelijke toegevoegde waarde van de medewerker? Wie heeft er een goed overzicht in het potentieel van de medewerker en wie beslist over de verdere ontwikkeling? Welke stem geeft de doorslag?

In sommige ICT organisaties zie je een interessante wijze van sturing die wel iets heeft van een matrix. De medewerker heeft een productiebaas gericht op de business en een leidinggevende die waakt over de inzetbaarheid en ontwikkeling van zijn of haar talent. Dat gaat in de praktijk vaak goed. Dit is niet waar de matrix op mank gaat. Het is vrijwel onmogelijk goed leiding te geven in een matrix omdat het ronduit lastig is om aan beide krachten recht te doen.

Flexibele matrix
Toch is er een uitweg. De matrix moet flexibel worden gemaakt. In een periode van twee a drie jaar moet de dominante aandacht wisselen. Je laat de matrixindeling in stand, maar kiest voor wisselende perspectieven per tijdsperiode.

Dus voor een bepaalde periode staat de specifieke expertise centraal en sluimert de markt, daarna is de marktfocus dominant en houdt de expertise zich letterlijk meer op de achtergrond. Die beweging en variatie op dominantie doet de matrix pas recht.

En de winnaar is...
Winnaars hebben geen moeite met dubbele aansturingmodellen. Zij laten van situatie tot situatie de dominante aandacht wisselen. Zo krijg je het beste uit twee werelden en rijden ze elkaar niet constant in de wielen. De winnaars van een matrix zijn evenwichtskunstenaar.

Bron: GIDSOnline